“我们的交货期是4到12个工作日。如果我们不能完成，那就说明我们不再具备竞争力，因为竞争是不睡眠的。”

卡丽娜•施内彭海姆(Carina Schneppenheim)是普尔海姆(Pulheim)一家制造和设计公司的人力总监（也是候任董事总经理）。这家公司由她的祖父于近50年前创建，普尔海姆位于科隆和杜塞尔多夫之间。

在这家名为Kunststoffverarbeitung Schneppenheim的公司，努力提高生产率是一项严峻挑战。

随着亚洲经济体和企业以更快速度提高生产率，这一挑战变得更为艰巨。

但德国经济和企业在这方面领先于欧洲竞争对手，最引人注目的是领先于英国。

根据跨国咨询公司麦肯锡(McKinsey)的数据，按照目前的发展速度，到2025年英国的每小时产出将比德国低出近三分之一。

位于英国蒂克斯伯里(Tewkesbury)附近、为军工和其他行业生产精密机加工部件的Geometric Manufacturing董事总经理保罗•韦纳姆(Paul Wenham)表示，在生产率挑战经常被形容为“不解之谜”的英国，企业面临巨大障碍。

这是因为没有一个英国行业或地区明显暴露出生产率增长放缓的根源。

然而，德国和英国在管理技能、机构支持以及企业享有的历史遗产方面的对比，揭示了两国企业能够互相吸取哪些教训。

向寻求提高生产率的英国企业推广最佳实践的Be the Business的行政总裁托尼•丹克(Tony Danker)表示：“显然，德国在企业结构和文化构成方面有着明显差异。”

“人们确实对于持续改善、对于打造专注于此的企业网络和机构有兴趣。即便机构不可复制，这种精神和活动显然可以复制。”

韦纳姆认为，关键不仅是具备做出投资所需的财力，还要“拥有能够意识到投资需要、然后给予认可的人”。

他表示：“我们希望考察机器人，但这是一笔巨大的资本投资，学习曲线也很陡峭。”

Geometric使用Kanban（看板）库存管理系统，包括一旦客户使用他们的一箱产品，系统将马上发出一封电邮，触发该公司替换该箱产品。这个系统加快了响应时间，同时减少了库存。

但对于韦纳姆而言，提高生产率的关键不是采用新的流程，而在更大程度上关乎培训，以及他自己获得、然后分享给团队的洞见。

的确，英国和德国之间的差异之一在于员工获得的培训。

尽管德国管理者在中等和高等教育程度上赶不上英国，但他们经常参加职业培训，借此提高职场技能。尽管受过高等教育的英国管理者数量超过德国，但经合组织(OECD)的数据显示，他们的实际技能（识字率和数据管理）较低。

麦肯锡政府中心(McKinsey Center for Government)高级研究员泰拉•阿拉斯(Tera Allas)表示，英国的技能错配在经合组织中处于最高之列。

“从培训占国内生产总值(GDP)的百分比来看，我们的投入太少，”她表示，“这是一颗定时炸弹。”

相比之下，德国的学徒制度远比英国发达，英国仍难以找到行之有效的培训体系。超过一半的德国中学毕业生具备职业资质，有327种不同的培训职业得到德国双轨职业和教育机制的认可。

雇主自己发挥着重要作用。政府为职业培训学校以及这些学校的教学买单，而雇主支付其他成本，例如学徒薪资。

与此同时，慕尼黑工商业联合会IHK国际经济事务总监弗兰克•多伦多夫(Frank Dollendorf)表示，最具威望的高级考试的考官来自宝马(BMW)等企业的经验丰富的专业人士，他们志愿做这件事。

多伦多夫估计，超过三分之一的管理者具备某种职业资格。

“职业培训有良好的形象，”他表示，“IHK的核心是职业培训计划。”

IHK所属的商会网络是德国商业版图有别于英国的另一个特征。

对于德国企业而言，加入商会是强制性的，其中多数为中小型企业，它们占德国企业大多数。

例如，巴伐利亚的IHK拥有近40万家会员企业，而在德国16个州，共有79个工商联合会，代表360万家企业。相比之下，英国商会(British Chambers of Commerce)仅代表英国7.5万家企业。

这些商会代表企业提供了强大的游说力量，也提供了让企业获得慷慨政府资助的渠道，例如数字化资助。与此同时，很多德国中小企业为家族企业，这意味着，与供应商的关系往往是长期的，这会鼓励沿着供应链向上和向下共享创新。

但这些整体情况和数据掩盖了德国和英国企业面临的一些非常相似的挑战。对于两国企业而言，提高生产率不只关乎流程。

Kunststoffverarbeitung Schneppenheim使用误差识别系统，这在一定程度上推动过去一年销售额增长10%以及交货期缩短四分之一。该公司利用石川图（Ishikawa diagram，这种因果图由日本组织理论学家石川馨(Kaoru Ishikawa)发明，帮助防范产品瑕疵）等质量管理方法，并解决小型“误差管理”团队的问题。

但施内彭海姆表示，最困难的部分是“对于自己的流程有多好，你必须绝对诚实”。她表示，她用了大约一年半时间向她的20人团队清楚解释她的目标，并争取到每个团队成员的支持。

回到英国，Geometric的韦纳姆在努力解决生产率难题方面同样严谨。

从2015年开始，他参加了高盛(Goldman Sachs)“1万小企业”(10000 Small Business)项目，接着参加了Be the Business支持的12个月项目。他走访了罗尔斯-罗伊斯(Rolls-Royce)、Babcock和BAE系统(BAE Systems)，在其他地方考察最佳实践的结果，以及他自己方法的变化，明显体现于利润率提高。

尽管英国企业把德国生产率增长视为指路明灯，但德国企业也觉得自己遭遇生产率危机。

德国的单位员工产出增速可能超过英国，但企业老板和政策制定者仍担心这种速度不够快，无法保持该国的竞争力。

对于德国和英国的雇主而言，长期生产率增长的关键在于增加具备企业所需技能的员工数量。

麦肯锡的阿拉斯表示，这是生产率持续改善的主要挑战，不仅仅对于英国和德国如此，对于其他很多经济体也是这样。

他辩称，新的流程和机器只能被那些有能力的管理者妥善利用。“现在的挑战不是纯粹的技术挑战，而是改变管理。”